从中梁地产“平台+个人”模式洞察房地产行业的组织变革方向

2019-11-05 16:20 Admin

  等措辞,可以看出近几年中国房地产已经告别了高速增长阶段,而中梁地产的业绩却表现格外抢眼:公开资料显示,中梁地产

  地产寒冬,中梁为何能爆发出如此巨大的能量?仅用了两年时间从百亿到千亿,是如何实现逆袭的?本文将带领大家一起从中梁地产组织变革、利益共享的模式探索其实现逆袭的奥秘:

  一、告别高增长时代,中梁通过内部整合——把一线划分成若干个独立核算的经营单元,集团作为大平台提供支持,打造“平台+个人”的生态模式,以推动企业健康发展;

  房地产行业已经度过了最黄金的岁月,正在逐渐过渡到白银时代,整体利润率越来越低,行业开始刹车减速。除此以外,大型房地产企业自身的弊端日益凸显,据中梁地产董事长杨剑说:“企业大了之后,决策者对外界市场的感知程度是递减的,很难第一时间洞察瞬息万变的市场;除此以外,公司的职能部门拿着死工资,干活效率十分低下,经常相互推诿,不能及时为销售部门提供支持,因为房子卖的好坏与他们关系不大,不会影响他们的收入;销售部门也会因为种种原因绩效不达标,这对销售人员的影响也不大,很多人选择辞职去别家,因此一线人员流动性非常高,公司没有一个机制把大家绑定在一起,大多是人的心态都是:这个工作不行,我可以去别的公司干”。

  看到这些问题之后,集团高层认为组织改革、人才激励势在必行,如果没有一只强而有力的团队,很难在市场寒冬保持竞争力。

  2015年8月,中梁地产集团植入阿米巴经营策略,打造平台+个人的生态模式,以“精总部,强一线,小组织”为原则,划分了控股集团巴、区域集团巴、区域公司巴。使组织扁平化、充分授权、因城施策,部门独立核算,用具体的数字、报表和业绩反馈来让高层快速感知市场的温度,从而突破发展瓶颈。

  (1)拆分授权——通过拆分把大企业做小,通过授权把小企业做活,要让听得见炮火的人做决策,激发一线的活力;

  精总部:总部作为指挥企业发展的神经中枢,负责为区域公司制定标准和规则,整合资源,并对区域充分授权。

  强一线:区域公司在大区范围内形成一个独立公司的运作体系,设有区域董事长、事业部总经理和相关职能条线。区域公司作为利润实现的经营主体,对经营业绩承担第一责任,自主经营、独立核算、自负盈亏。

  小组织:区域公司根据项目数量及项目性质限定公司规模(如下图所示),以保持小组织的灵活性。在几年的时间里,培植繁育了70多个区域公司。在充分授权的基础上,激活了各个区域公司的经营活力。2017年中梁地产更是开启了土地市场的“扫货”模式,前两季度已完成拿地近50幅,遍及长三角优质城市群。

  组织拆分后,中梁将小企业全职能下放,充分授权、自主经营,组织分到家,费用包到家,机制给到家,权利分到人,责任包到人,利益算到人,极大程度的保证一线组织的动力和活力。

  (2)项目立项核算——及时算账,及时预警,及时整改,做到经营可视、业绩可视、收益可视和风险可视;

  中梁地产成立机制算账中心,核算体系平台,围绕成就共享、跟投,管理费,营销费及无效成本五大核心数据展开核算工作。

  每个“小组织”(区域公司或者以项目为单位)制定独立的年度或者项目经营计划,经营计划主要包括对方案实施所需要的各种资源,比如资金计划:项目利润、经营利润、项目整体所需现金流、土地款解决方案、融资方案、股东最大投入及基金回收时间、整体销售费用、管理费用、融资成本、税金;以及时间计划:开工、开盘、竣工等关键节点。集团财务管理中心牵头组织实施对经营计划的编辑和管理工作,相关职能部门参与制定、审核、调整。

  各区域公司在项目启动前,上报项目整体的经营计划即全项目运营测算表,集团各职能部门通过启动会议后确定的指标与公司进行沟通讨论,对其上报的经营计划提出意见与要求,最终确定项目整体经营计划的最终方案。

  根据最终确定后的经营计划,集团财务管理中心组织各个区域公司和集团签订年度经营计划责任书,明确销售任务。各分公司按年度经营计划自主经营,各自对利润负责,变“寡人经营”为“全员经营”。

  区域分公司的员工可以在集团财务系统中提报费用支出,土地成本支出、建造成本支出、销售费用、管理费用、营销费用、税金、融资费用等。费用从集团资金池支付,项目占用集团资金池按照利率20%或15%计息,同时,集团鼓励项目公司开拓融资渠道,项目奖所融资金给集团资金池使用的,按照项目实际融资成本计息。项目结束后,内部资金结算,利润的20%分给项目团队,30%-50%分给区域董事长,其余的部分归总部。

  通过成本、费用的分析、整理、归集,依靠信息化系统和各类报表系统进行数据收集和计算。形成公开、透明的结算系统,每个成员都可以根据工作内容了解自己的工作贡献,比如区域的某精装修项目,在规划设计阶段,设计总监审核图纸的过程中发现可以改进的细节,经过图纸优化和专家论证,将该项目的成本节省了100万。节省的成本,则会归属到相应的公司利润中,实施过程中具体的设计、材料的节省则会细化到成本菜单下的次级子目,在成就共享时,就会按照相应的权重比例进行分配。

  信息公开透明是一个非常重要的环节,是一个反思评估,然后进行改进的系统。中梁要求职能部门以及各个独立小组织及时反馈每天的所有经营数据,每天都反思经营业绩,每天都改善经营业绩,除此以外还要对月度、年度数据信息进行汇总并公开以及复盘。

  每个小公司的负责人拥有相当的自主经营权,比如是否采购公司采购部的材料以及是否与公司内部的工程部进行合作,由负责人决定,但他也必须对项目利润负责。如果采购价格高于市场价,就会压缩项目利润,同时也会影响员工的分红。因此,各个职能部门进行合理的内部定价,共同分摊公司运营成本,进行内部交易,通过经营报表分析,提高核算效益,使自己的利益最大化,最终使公司的利益最大化。

  举个例子:采购部可以虚拟成一个商贸公司,工程部虚拟成一个建筑公司,销售部就是一家营销公司。采购部将采购回来的原材料出售给工程部,工程部制造出产品出售给销售部,销售部最终卖给客户。每个部门都有交易行为,都有收入,而且还有体现经营成果的利润核算报表。如果工程部制造的产品缺少竞争力,销售有权拒绝购买而销售,而采购部采购的材料如果质量一般,价格还贵,生产部也有权拒绝购买。在规定期限内采购部拿不出物美价廉的材料,工程部制造不出质量上乘的产品,无法为本部门创造利润,实际上已经失去了存在的必要。公司完全可以考虑外包采购与生产,因为企业经营的目标就是利润。

  中梁职能部门通过多年的战略合作,在对关键产品、服务供应商进行全面评价的基础上,与评价为最优的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系,以达到最优绩效,同时也保证了各个小公司的利润最大化。

  中梁地产通过组织拆分、独立核算、充分竞争以及数据透明,很大程度上解决了国资企业的一些问题,通过竞争倒逼,推动组织高速发展,人才快速成长,激活了原动力,打开了发展新局面。

  多层级事业合伙人激励体系 即“项目跟投,成就共享,风险公担”以及“费用包干,超出自付,盈余分红”。该体系的建立使平台和个人长期绑定,让每一位员工从“吃大锅饭”到“包产到户”,使组织迸发出极大的动力。

  中梁内部每一块地,城市核心团队必须要出资10%,这样团队对每块地的控制就能牢牢把控,首先地是团队自己选的,会更加卖力打造,因为每个项目都在前期进行了成本锁定,超出部分员工自己贴。其次每块地都进行了分割,可以更好控制公司的风险。区域部门负责人以上必须跟投,通过这种跟投机制管理层利益,达到一定的激励作用。具体项目跟投制度为:控股集团占8%,区域集团占8%,区域公司占8%,合计共24%,远高于行业水平。

  中梁地产内部将跟投的员工叫战略股东,优先分利润。普通员工自愿跟投,但也只有公司一定级别以上,如绩效非常好的员工才有资格跟投。

  区域内成立有限合伙企业A,作为跟投管理主体,每个合伙企业A内设置多个子账户,每个地产项目对应一个子账户独立核算。合伙企业A的普通合伙人(GP)由区域董事长担任,有限合伙人(LP)由事业部总经理或区域员工推举产生。

  跟投员工与合伙企业A签订《委托投资协议》,根据协议内容实现对跟投项目的投资和收益,跟投本金直接注入合伙企业A。

  跟投员工享有对项目经营情况的知情权和重大事项的监督建议权,项目公司有义务向本项目跟投的全部员工及时准时披露项目的经营状况。

  公司可以为跟投员工按比例提供配资借款,实现杠杆收益,公司会收取借款利息(一般按照10%计息)。举个例子:员工A跟投所需资金30万,个人能力有限只能出资10万,另外的20万可以向公司设立的投资公司(小额公司)借款,项目分红时需要先偿还借款和利息,再根据配资比例进行分成。

  本金和利润的分配统一由项目公司支付给平台公司,再由平台公司支付至合伙企业A。合伙企业A收到项目公司的本金分配资金后,优先归还员工配资借款的本金和利息,剩余本金分配给员工;合伙企业A收到项目公司的利润分配资金后,按持股比例同比例分配给各跟投员工。一般情况公司在10个工作日内进行款项分配,逾期按照10%的利率补偿员工利息。

  本金返还——在项目预计盈利前提下,项目达到现金流正并预留未来3个月经营性支出,对战略性股东进行本金100%返还;本金分配后如项目出现阶段性短缺,战略性股东承担按比例及时补足项目短缺资金的义务。

  预分红——在项目预计盈利的前提下,项目销售率达到70%且资金能够覆盖所有前段融资本息,并预留未来3个月经营性支出,按项目预估净利润的50%对战略性股东进行分配;当项目销售率达到90%且资金能够覆盖所有前段融资本息,并预留未来3个月经营性支出,按项目预估净利润的100%对战略性股东进行分配。

  预分红后若出现项目利润减少,导致前期已预分红大于最终累计实际可分红数额,各股东必须退回,若不退回的,从员工个人工资中扣除,同时还会收取对应的资金利息。

  本金返还——在项目预计盈利前提下,项目达到现金流正并预留未来3个月经营性支出,对战略性股东进行本金80%返还; 在项目预计盈利前提下,项目达到现金流正且销售率达到70%,并预留未来3个月经营性支出,分配剩余本金。

  预分红——在项目预计盈利的前提下,项目销售率达到90%且资金能够覆盖所有前段融资本息,按项目预估净利润的80%对普通小股东进行分配

  项目清算——项目清算后,分配剩余净利润。若最终实际利润小于预分红,各股东必须退回多分的部分。

  董事长杨剑说:跟投机制方案酝酿了1年多,在方案公布之前,公司高层亲自去各个一线公司做了大量的宣传和沟通,起初一部分人是排斥和抵抗的,在几个骨干员工试投获得丰厚的收益后,得到了大部分员工干的拥护和支持,目前从执行来看阻力并不大。据报道,中梁地产在2016年半年度经营工作会议上,通过“成就共享”,有4个项目获得了高达5700多万元的成就共享奖金激励。

  中梁集团与区域公司签署协议,管理费、营销费区域要包掉,协议中规定管理费是销售额的1.5个点左右,营销费用是销售额的2个点左右。超出的部分由区域公司全体承担,结余部分有区域公司全体进行分享。阿米巴经营模式推行前,有时管理费4个点都不够,营销费用也是。实行包干制之后,大家都不敢乱花了,因为省下的都是区域的(管理费省下了全部归区域,营销费30%归区域),超出部分就要从区域自身的奖金池里面扣,这样也约束了区域管理人员不敢滥用自己手上的权力。

  通过成就共享和分红激励机制,中梁全面激活各级组织活力、人才动力,最后形成全公司发展的合力,使大家真正做到“想干、能干、会干,为自己干”。同时,中梁地产构建平台+个人的组织体系,使优秀员工获得充分施展才华与成长的机会,与企业互享成就。特别是跟投既能保证股东利益,又能激发员工的“老板意识”,共同参与经营,共享经营成果。

  “在机制上要有菩萨心”,这是中梁地产的价值观,董事长杨剑常说“就是要舍得分利,让更多努力的人获得利益“。这也是中梁实施多层级事业合伙人激励体系的有效实践。

  除了组织变革、人才激励以外,中梁格外注重员工的思维方式。在选择、培养人才方面,董事长杨剑强调:优秀的人才必须有正确的思维方式,一个人的思维方式如果是消极、懒惰、不求上进,这种人坚决不能用;如果一个人积极乐观、公平公开、积极思维,这种人一定要用并且要重点培养。在中梁正确的是思维方式就是始终遵守中梁的核心价值观:共创、共享。其次全体员工要自觉自愿付出100分的努力,要有创业者的拼搏奋斗的精神。最后是要不断提升组织和自身的能力。中梁把它总结成一个方程式,即成功=思维方式x努力x能力,三个要素缺一不可,其中任何一个要素为0,结果就是0。

  把集团做成平台,把一线部门拆分成一个个独立经营的小组织。平台给小组织提供各方支持,让小组织无后顾之忧,充分对项目利润指标负责,最大程度的激发一线的潜力;再通过员工跟投、费用包干等激励体系将企业和员工的利益在一起,形成利益共同体;除此以外,中梁始终强调思维方式的重要性,始终贯彻“共创、共享”的企业价值观,从而构建中梁地产的生态经营系统。

  第一、中梁地产员工跟投机制,其最大的特点在于将个人利益和组织利益在一起,让员工从“为老板打工”变成“为自己创业”,以此来激发员工的自主经营意识以及在组织中发挥 “主人翁”的精神。我个且将这种精神定义为“人力资本主权意识”——人力资本除了知识、阅历、技能、思维、应变表现力和潜在力等要素之外,还应当增加“意愿”的要素,如果一个人的意愿为0,那么人力资本的价值几乎也等于0。

  第二、费用包干机制,其核心是从“吃大锅饭”到“包产到户”,它充分抓住了人“利己”的心态,但是从利己的心态出发却达到了利他(组织)的效果。

  因此,在林伟星教授看来:企业想要打造一个高效团队,其核心必然是员工“自愿干”,让人力资本的主观能动性发挥出来,通过财、权、利三个方面,极大的调动员工“自愿干”的动力,从而激活个体的能量,激发人力资本的价值,让员工成为业绩增长的发动机。(原创作者:丁龙昌、魏冉)